Topic 5

                                  الخيارات الإستراتيجية في القطاع العمومي

تسعى منظمات القطاع العمومي و المنظمات الغير الهادفة للربح إلى تقديم تشكيلة متنوعة من الخدمات ذات جودة عالية, بهدف إشباع حاجات أفراد المجتمع الغير منتهية, و تستخدم هذه المنظمات إيراداتها الفائضة في توسيع وتحسين جودة خدماتها و زيادة شبكة توزيعها على مناطق جغرافية واسعة, و تلجأ إلى اعتماد استراتيجيات متعددة لتحقيق أهداف خدماتها و لمواجهة الضغوطات الناجمة من الممولين, و توجد مجموعة من الإستراتيجيات يمكن أن تطبقها مؤسسات القطاع العمومي و المؤسسات الغير الربحية بصفة عامة نذكر منها ما يلي:

المطلب 1: استراتيجيات التحميل و التكامل الإستراتيجي:

و تشمل على استراتيجيتين:[1]

الفرع1/ إستراتيجية التحميل الإستراتيجي: تستند هذه الإستراتيجية إلى فكرة إيجاد نشاط جديد في المنظمات العمومية الغير الهادفة للربح و ذلك بهدف جذب موارد مالية إضافية و بهدف معالجة العجز المالي الناجم عن قصور الإيرادات عن المصروفات, ويرتبط هذا النشاط بشكل ما بمهمة ورسالة هذه المنظمة.

وقد انتشر استخدام هذه الإستراتيجية منذ الثمانينات وتتمثل في البحث عن موارد مالية جديدة من خلال تقديم خدمات جديدة أو التوسع في تقديم خدمات قائمة ترتبط في إمكانية تحفيز الممولين و المساهمين على تقديم أموال إضافية لتغطية النقص الحاصل في الموارد المالية, وضمان استمرار و بقاء المنظمة في السوق الاجتماعي, وتتطلب عملية إيجاد نشاط جديد أو تقديم خدمة جديدة لتحقيق الإيرادات مراعاة الجوانب الآتية:

1-       تقديم سلعة تتمتع بطلب من الزبائن, أي إنتاج شيء يمكن بيعه و تحديد فيما إذا كان الأفراد يرغبون في شراء منتجات أو خدمات مرتبطة ارتباطا وثيقا بالنشاط الأساسي للمنظمة .

2-                توافر الخبرات و المهارات الإدارية التي تتولى عمليات تنفيذ البرامج وتحقيق الأهداف بكفاءة و فعالية.

3-                وجود الدعم الإداري المتميز من قبل الإدارة العليا حيث لا يمكن الاستغناء عن الدعم و المتابعة المنبثقة من الإدارة العليا.

4-       وجود الاتجاه التجاري حيث يتطلب الأمر أن تكون الإدارة قادرة على الجمع بين الأفكار المبتكرة و الجوانب العملية الخاصة بالسوق و التجارة و ضمان الرؤيا التنافسية التي تحفز المنظمة على تقديم الأفضل لضمان بقائها و نموها.

5-       توفر رأس المال الخاص بالمنظمة و في بعض الأحيان تلجأ هذه المنظمات إلى الدخول في مشاريع مشتركة مع مؤسسات تجارية للحصول على رأس المال اللازم بالإضافة إلى الدعم التسويقي و الإداري.

 

الفرع2/ إستراتيجية التكامل(الترابط) بين التنظيمات.

وتمثل إحدى الإستراتيجيات الأساسية في القطاع العمومي و غير الربحي و ذلك بهدف زيادة كفاءتها وقدرتها على  خدمة زبائنها أو الحصول على المزيد من الموارد المالية. وتستند فكرة هذه الإستراتيجية إلى ضرورة إقامة علاقات تكاملية و تعاونية مع منظمات أخرى للاستفادة من  خبرتها و إمكانياتها, و غالبا ما تستخدم هذه الإستراتيجية من قبل بعض المستشفيات العمومية الغير هادفة للربح و ذلك لمواجهة التكاليف و النفقات المتزايدة.

المطلب 2 :استراتيجيات ويشلر وباكون[2]

حدد هذان العالمان في دراستهما ثلاثة نماذج استراتيجية و تحمل هذه الإستراتيجيات الأسماء التالية: التطويرية , السياسية , و الوقائية .

الفرع1/ الإستراتيجية التطويرية: تحاول تحسين موقف المؤسسة و قدرتها و مصادر نفوذها, كما أنها تسعى لخلق مستقبل جديد و أفضل للمؤسسة العمومية, و يمكن لأنظمة التخطيط الرسمية أن تلعب دورا مهما في إرساء عملية الاستفادة من المصادر الموجودة لبناء القدرات, و لا بد أن تلقى المؤسسة الدعم من البيئة الخارجية, من أجل إنجاح الإستراتيجية التطويرية .

الفرع2/ الإستراتيجية السياسية : و هي نوعان: الأول يمثل استجابة للظروف البيئية  المتغيرة ويسعى لتحقيق توازن القوة بين أصحاب المصالح الخارجيين, وهذه الإستراتيجية ليست متفاعلة تماما لأن بإمكان القادة و صناع القرار في المؤسسة أن يستمروا في السيطرة على مجريات الأمور في المؤسسة, أما النوع الثاني للإستراتيجية السياسية فينطوي على النظر إلى المؤسسة على أنها نتاج التنافس السياسي الحزبي, كما أن التغيرات التي تحدث في المراكز التنظيمية و الهيكل التنظيمي و السياسة و البرامج ينظر إليها على أنها بمثابة مكافآت لعدد من المؤيدين و الناخبين المهمين, وهذا النوع من الإستراتيجيات يحدث في الغالب بعد حدوث تغيرات في الأنظمة الحكومية .

الفرع3/ الإستراتيجية الوقائية : تقوم بصياغتها المؤسسات ذات القدرات المحدودة استجابة لبيئة عدائية أو مهددة, و هذا للحفاظ على الوضع المؤسسي في مواجهة ضغوط خارجية قوية و هذا هو أكثر أنواع الإستراتيجيات تفاعلية لأن القرارات و الإجراءات يتم اتخاذها,استجابة لعدد من أصحاب المصالح الخارجيين, كما أن الإجراءات التي تتخذ قد تكون مفروضة من الخارج لأن المؤسسة قد تخضع لآراء و سياسات الممولين و المساهمين مع إهمال إبداع الإطارات داخل المؤسسة و آرائهم التي قد تكون أكثر فعالية,لكن رغبة المؤسسة في تنفيذ أوامر أصحاب المصالح لوقايتها من التهديدات التي قد تنجم جراء تجاهل أصحاب المصالح لهذا سميت بالإستراتيجية الوقائية.

 

 

المطلب3 :استراتيجيات روبين robin.

حيث وضع هذا العالم سنة 1988 نموذجا لإستراتيجيات القطاع العام, تعتمد على طول المدة الزمنية وقصرها, ومدى تفاعل التغيير مع الواقع أو مع صياغة مستقبل يختلف كلية مع الماضي و الشكل التالي يوضح نموذج روبين:

          

 الشكل رقم 8 :   نموذج روبين لإستراتيجيات القطاع العمومي

                                                  المدة الزمنية

              قصيرة                                                                     طويلة

استراتيجية تشبه المغامرة                       استراتيجية تشبه البحث                             أهداف                                 - جدول أعمال جديد        تجارب                                 - رؤية موسعة مدمجة                                           - طريق بديل         مراهنات                        استراتجيات تشبه قصص البطولة -  الاحتراز                            - استرجاعية -         الاتكاء                            -  إصلاحية -         التقدم                               -  محافظة -

  متوقع

 

 

 

التغيير تغيير

    مستند

   لقرائن

 

مفكك

 

 

المصدر : جون م.براسيون: التخطيط الإستراتيجي للمؤسسات العامة و غير الربحية, ترجمة محمد عزت عبد الموجود.ط1, لبنان، مكتبة لبنان 2003,ص 435.

 

حيث قسم روبين الإستراتيجيات إلى أربعة هي:                                  

الفرع1 / استراتيجيات بطولية: حيث تمثل نماذج من العمل الذي يتم اتخاذه عبر فترة زمنية طويلة, من أجل إحياء مجموعة من القيم و الأهداف أو السلوكات التي ضاعت, أو تواجه خطر الضياع بسبب التغيرات البيئية, أو الخلل الواقع في القدرات الإدارية الداخلية, و الفكرة ليست في إعادة تأسيس الماضي, بل في استعادة صفات الماضي الضائعة, من خلال الاستجابات الإستراتيجية للظروف الجديدة أو المتغيرة, وقسمت إلى :

1-                استرجاعية : تهدف إلى إحياء الصفات الضائعة من خلال صياغة سياسات جديدة و إعادة توجيه برامج مؤسسية.

2-                إصلاحية: تكون مصممة لتغيير السياسات و الإجراءات الحكومية.

3-                محافظة : تدعوا إلى المحافظة على القيم و السلوكيات أو الأهداف القائمة التي تهددها تغيرات  بيئية كبيرة.

الفرع2/ استراتجيات البحث و الاستكشاف: تشبه الإستراتيجية البطولية في طول الفترة الزمنية, و لكنها في كونها عملا لا يهدف إلى التجديد, أو الحفاظ على الماضي وتقديره, ولكنها تهدف إلى خلق مستقبل جديد مختلف و قسمت إلى:

1- جدول الأعمال الجديد : و هو خاص بالأهداف طويلة الأمد التي ترتبط عادة بالشخصيات المعينة أو المنتخبة حديثا, كبرنامج والي جديد مثلا.

2-  الرؤية الموسعة للمؤسسة أو مدينة أو إقليم أو ولاية, فهي عبارة عن نظرة أو حلم أو تصوير لحالة المؤسسة في فترة زمنية معينة .

3-  المسار البديل للعمل الذي تمت صياغته باستجابة مباشرة, ولكنها طويلة الأجل لمواجهة أزمة متوقعة .

الفرع3/ إستراتجيات المغامرة : تشبه استراتجيات البحث و الاستكشاف لكن الإطار الزمني لها قصير المدى, و هي تنقسم أيضا إلى:

1-  أهداف تركز الجهود على الاستفادة من الفرص قصيرة الأمد, أو التغلب على قضية استراتيجية قائمة في الوقت الحالي.

2-  محاولات وتجارب قصيرة الأمد  للتعامل مع القضايا .

3-  ارتباطات أو اتفاقيات قصيرة الأمد بين الإدارات و المؤسسات للتعامل مع الصعاب أو الفرص التي تطلب جهدا مشتركا.

الفرع4/ استراتيجية المراهنات: وهي عبارة عن جهود يقصد بها المناورة في اتجاه الفرصة الأفضل, وفي نفس الوقت التغلب على أية مخاطر أو التخفيف منها, وهذه الإجراءات يتم اتخاذها عادة في مواجهة الصعاب التي تحول دون صياغة استراتيجية طويلة المدى.

و فكرتها الأساسية هي المراهنات بإمكانيات المؤسسة بوضعها على أوراق رابحة, وتنقسم هي الأخرى إلى ثلاثة استراتيجيات :

1-  الاشتراك بين الهيئات في مفاوضات  في مجالات و موضوعات ذات أهمية كبيرة.

2- التقدم أو الاستجابة القصيرة الأمد لموقف حالي, و هي الاستجابة التي يمكن أن تدفع المصلحة طويلة الأمد قُدما، حتى لو كان هذا التقدم لا يشكل جزءا من الإستراتيجية طويلة الأمد.

3-  الوقاية من المخاطر و الموازنة بينها.

المطلب4: استراتيجيات تحسين الأداء في القطاع العمومي:

احتلت خطط وبرامج الإصلاح الإداري خلال السنوات السابقة إلى الآن اهتمام حكومات العالم, واتخذت اتجاه غير تقليدي يتفق مع الدور الجديد الذي تلعبه الدولة, و قد ساهم العديد من الكتاب و المفكرين في بلورة هذا الاتجاه الحديث لفكر الإصلاح الإداري, ويتمثل أهمها فيما يلي:

الفرع1/ إعادة اختراع أو اكتشاف الحكومة: ظهر هذا المفهوم حديثا في بداية التسعينات ليعبر عن الاتجاه العالمي نحو إعادة النظر جذريا في وظائف الحكومة, وقد حددت عدة معايير أهمها[3] 

1-  حكومة تنافسية: حيث تكون المنافسة أساس تقديم الخدمة العمومية

2-  مملوكة للمجتمع: فأفضل البرامج هي التي يمتلكها المجتمع و يستطيع الرقابة عليها.

3-  أن تنطلق من رسالة, فالحكومات يجب أن تتحرك و تحيى من منطلق مهمتها ورؤيتها وليس بدافع القواعد و اللوائح البيروقراطية .

4-  الالتزام بالتوجه بالأداء و النتائج, حيث ينبغي أن يعتمد بتمويل القطاع العمومي على المخرجات و ليس على المدخلات .

5-  تعمل على تلبية حاجات المواطنين و تقديم الخدمة العمومية لهم حسب حاجتهم

6-  النظرة التجارية في أداء الخدمة , حيث تقدم على أساس تحقيق عائد و ليس الإنفاق فقط.

7-  التنبؤ و التوقع, حيث يجب العمل على الوقاية من المشكلات قبل حدوثها.

8-  اللامركزية: حيث ينبغي تشجيع المشاركة و العمل الجماعي و التخلي على الترتيب الهرمي للإدارة .

9- الارتباط بمؤشرات السوق, حيث ينبغي على الحكومات أن تفكر بأسلوب مبتكر حول كيفية الاستفادة من الأسواق لتحقيق الأهداف العامة .

10-       مصدر تحفيز: حيث ينبغي أن تركز على القيادة أكثر من حل المشكلة و على الحكومة أن تقرر ما تفعله و لكن ليس عليها بالضرورة أن تفعله بنفسها فتستطيع أن تحفز القطاع الخاص على المساهمة في تقديم الخدمات العمومية.

الفرع2/ مراجعة الأداء الكلي للحكومة : حيث قدمت حكومة و,م,أ تقرير للأداء الكلي للحكومة, حيث أضاف أبعاد أخرى لإصلاح القطاع العمومي أهمها[4]:

1-  التخلص من أوجه الإنفاق العمومي الغير الضرورية

2-  معاملة الجمهور طالبي الخدمات كعملاء يستحقون العناية و الاهتمام .

3-  دعم وتدريب العاملين مقدمي الخدمات العمومية.

4-  تدعيم اللامركزية.

5-   نشر وتدعيم التجارب الحكومية الناجحة و الإعلام عنها, بهدف تكوين نموذج واقعي و حقيقي بدعم مصداقية الحكومة.

كما استكمل الولايات المتحدة هذا الإطار بإصداره قانون الأداء و النتائج للعمل الحكومي: و الذي يلزم الأجهزة و الهيئات الحكومية بتقديم تقرير سنوي عن مستويات الأداء التي تتوقعها.

الفرع3/ برنامج الإصلاح الحكومي: وضع أحمد صقر عاشور برنامجا مقترحا لعلاج الأجهزة و الهيئات الحكومية و رفع الأداء فيها, وضم هذا البرنامج مجموعة من الإجراءات منها:[5]:

1-       إصلاح نظم العمل الحكومي و على رأسها رواتب وأجور العاملين في الحكومة إلى جانب إصلاح نظم الموارد البشرية المطبقة بما يمكن من انتقاء و اختيار الإطارات الكفأة و النزيهة.

2-       تعميق و زيادة إعلان القرارات و الممارسات الحكومية و إتاحة أجهزة الإعلام لتلعب دورا في الرقابة و النقد و الكشف عن الممارسات التي تجري من قبل الأجهزة الحكومية.

3-       إخضاع المؤسسات و الهيئات العمومية لمعايير تقييم تنطلق من الكفاءة و الإنتاجية و حسن استخدام الموارد, و جودة الخدمات المقدمة, و هذه المعايير تمثل أسس موضوعية للحكم على أداء المؤسسات العمومية و قيادتها, حيث أن وجودها يعمل على دفع الممارسات الحكومية إلى مسار أكثر نزاهة و أكثر التزاما بالمعايير.

4-                تنمية الأدوار الرقابية التي يمكن أن تقوم بها التجمعات و الأطراف المتلقية للخدمات العمومية من جماهير المواطنين.

الفرع4/ استراتجيات التميز في الأداء العمومي

قدم كل من منى محمد هاكوز و فادي جورج قعوان ثلاثة استراتيجيات لضمان التميز في الأداء الحكومي , و الشكل التالي يوضح هذه الإستراتجيات:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

الشكل رقم9: استراتيجيات التمييز في الأداء الحكومي.

استراتيجيات التمييز في القطاع العمومي

 

 

 

البناء المؤسسي -         هيكل تنظيمي مرن و متكامل -         نظام تقييم الأداء المؤسسي و الفردي -         تعزيز عملية اتخاذ القرار -         توثيق العمليات و الإجراءات -         استخدام تكنولوجيا المعلومات

سياسات الشراكة بين القطاع العمومي و الخاص -         رؤيا تكاملية و تكاملية -         فهم الأدوار و المشاركة -         تحفيز الاستثمار -         نقل المعرفة وتبادل المعلومات -         الثقة و المصداقية بين القطاعين

 

خلق ثقافة التمييز المؤسسي -         (القيم و العادات و الاتجاهات) -         إعادة صياغة العلاقة بين رب العمل و المرؤوسين -         برامج تنمية الموارد البشرية

 

 

 

 

 

 

 

 

 

المصدر:منى محمد هاكوزو جورج قعوان :استراتيجيات التمييز في الأداء    الحكومي,المؤتمر السنوي الرابع في الإدارة سوريا.دمشق2003ص 99.

اولا/ شراكة القطاعين العمومي و الخاص : و هذا من خلال إنجاز الإجراءات التالية [6]

-    التأكد من وجود رؤيا مستقبلية مشتركة و تكاملية في المجالات و القطاعات المتشابهة و تبني أهداف و اتجاهات مشتركة حيث أمكن.

-    فهم الأدوار و المهام التي تعني بها كل جهة سواء القطاع العمومي أو القطاع الخاص و ذلك منعا للازدواجية و تعزيز للتكاملية و الشمولية.

-    إشراك القطاع الخاص و العمومي و الاستماع لآرائهم عند صياغة القوانين و التشريعات المختلفة و قبل اتخاذ القرارات التي تؤثر على القطاع الخاص.

-         إشراك القطاع الخاص في مجالس إدارة المؤسسات الحكومية و شبه الحكومية و المستقلة.

-    استقطاب الكفاءات المؤهلة و المدربة على القطاع الخاص و سن التشريعات التي تدعم عملية التعيينات و تمكن المؤسسات من الاحتفاظ بهذه الكفاءات .

-         تحفيز الاستثمار من قبل الخواص و تشجيع المنافسة, و الالتزام بتنفيذ السياسات الصادرة.

-    تشجيع القطاع الخاص لتوفير الدعم للمؤسسات العمومية من خلال المساهمة في توفير فرص التدريب العملي و دعم تعليم طلاب الجامعات و تدريبهم من خلال توفير منح دراسية و كذلك اتجاه الفرص التدريبية لموظفي القطاع العمومي .

-    نقل المعرفة و تبادل المعلومات بين القطاعين من خلال بناء شبكة علمية لهذه الغاية و فتح قنوات اتصال فعالة و مبرمجة و مشاركة القطاعين في تنظيم فعاليات مبرمجة هادفة إلى رفع مستويات الأداء.

-         بناء الثقة و المصداقية في التعامل بين القطاعين من خلال تبني مبدأ الشفافية و التفاعل البناء من أجل التواصل.

-         أن تتخذ المؤسسات الحكومية ثقتها بقدرتها و إمكانياتها للوصول إلى المستويات المميزة للقطاع الخاص.

-         احترام رأي المواطن من خلال الأخذ  بمقترحاته و آراءه كلما أمكن.

-    تحول المؤسسات العمومية من القيام بالدور الرقابي أو الأبوي إلى دور المسير و الذي يعمل على تسهيل الإجراءات و العمليات التشغيلية.  

ثانيا/ خلق ثقافة التمّيز المؤسسي في مؤسسات القطاع العمومي:[7] معظم المؤسسات الحكومية تدرك أهمية مواكبة التطورات و الوصول إلى المستويات التنظيمية و الإدارية و المهنية التي ارتقت إليها مؤسسات القطاع الخاص, وتسعى جاهدة للسير قدما نحو التفوق و التمييز وخلق بيئة عمل تمتاز بإيجابيات الثقافة المؤسسية التي تتمتع فيها مؤسسات القطاع الخاص, وخلق بيئة داعمة للتمييز تحتاج إلى سنوات طويلة و تحتاج إلى دراسة سلوكيات الجماعات و الأفراد في المؤسسة, وتعتمد عملية خلق هذه البيئة على عدة مرتكزات منها:

أ- وجود قيم وعادات واتجاهات مؤسسية في كل مؤسسة حيث يجب أن تتناسب هذه القيم و تنبثق من صميم الأهداف التي تسعى لتحقيقها و الغايات التي أنشئت من أجلها, و لتحقيق ذلك يجب على المؤسسة أن تتبنى رؤية مستقبلية[8] توضح المكان أو الغاية التي ستصل إليها المؤسسة بعد عدة سنوات تتراوح بين ثلاثة إلى عشر سنوات, و التعريف بمهمة المؤسسة و الغاية من إنشائها و التعريف بالخدمات التي تقدمها و تحديد فلسفة المؤسسة و منهجيتها فيما يما يتعلق بالتسعير وكيفية تقديم الخدمات , كما يجب توضيح الأهداف المنبثقة من رسالة المؤسسة.

ومن القيم التي يجب غرسها في ذهن العامل في القطاع العمومي هي ثلاثة مبادئ [9] اللامركزية و التشاور و الشفافية , ويعتبر انفتاح القطاع العمومي على العالم الخارجي من أهم نتائج تبني مبدأ الشفافية, وتعتمد الشفافية على قدرة المؤسسة على توفير المعلومات و البيانات الصحيحة و الدقيقة للجهات المعنية كافة سواء كانت حكومية أو غيرها في الأوقات المناسبة و بمصداقية عالية.

 وهناك الكثير من القيم يجب أن تتوفر في القطاع الحكومي لأن لها تأثير كبير على أداء الخدمة العمومية, منها إعطاء أهمية للوقت, فمن الأهمية بمكان أن يعي العاملين في القطاع العمومي أن هناك تسارع هائل في الاكتشافات و تطور أساليب العمل و الإدارة, كما يجب التركيز على تحقيق النتائج خاصة في القطاع العمومي الذي يمتاز العاملون فيه بالسير في الإجراءات الروتينية و تنفيذها بحذافيرها مما يؤدي إلى عدم إمكانية تحقيق النتائج بأسلوب يتسم بالإبداع و التطور و التجديد بعيدا عن الروتينية و الجمود.

ب- من المرتكزات الأساسية لخلق بيئة داعمة للتميّز في القطاع العمومي هو إعادة صياغة العلاقة بين الحكومة و العاملين في أجهزتها و هيئاتها المختلفة, حيث كان في السابق المسار الوظيفي للموظف واضحا و يتصف بالثبات  مهما كان مستوى أداء الموظف, ولكن في ظل التغيرات التي طرأت و تقلص فرص العمل زاد التنافس على الوظائف المتاحة و أصبح معظم العاملين يتسابقون في إبراز مهاراتهم و قدراتهم على تحسين الأداء و التطوير مما استوجب إعادة صياغة هذه العلاقة بين الحكومة و العاملين في أجهزتها من خلال ربط الرواتب المستحقة بمستوى الأداء و بمتطلبات جديدة تتضمن تمتع المرشح لشغل الوظيفة , سواء من خلال التعيين و الترقية بالمهارات و القدرات و المؤهلات التي تتطلبها الوظيفة, فلا مجال لوظيفة دائمة طيلة حياة الموظف, و الأسلوب الذي يلجأ إليه الموظف حتى يحتفظ بوظيفته هو من خلال تطوير مهاراته و معرفته بطبيعة العمل الذي يقوم به و التعلم بشكل مستمر.

3- البناء المؤسسي: للوصول إلى مرحلة التميز في الأداء لدى القطاع العمومي و تحقيق أفضل النتائج لابد من إعادة هيكلة المؤسسات من حيث:

- ضمان وجود هيكل تنظيمي يتضمن وحدات إدارية متكاملة ومتناسقة قادرة على تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة و تتسم بالمرونة الكافية لذلك و التوجه العالمي حاليا نحو تقليل المستويات الإدارية ما أمكن, فمن الأهمية بمكان أن تكون قنوات الاتصال واضحة وفعالة و أن لا تقتصر على قنوات الاتصال العمودية فقط و الابتعاد عن زيادة الوحدات الإدارية دون وجود مبررات موضوعية لذلك.

- وجود أدوات قياس و تقييم فعالة, حيث أن النظم التقليدية في إعداد الموازنات لم تعد كافية لتزويد متخذي القرارات في المؤسسات المختلفة بالبيانات و المعلومات اللازمة للحكم على كفاءة استخدام الموارد المادية و البشرية المتاحة في تلك المؤسسة في تحقيق أهدافها المختلفة[10] . ومن أدوات قياس الأداء المؤسسي الحديثة ما يسمى "balane scored card" التي تقيس مدى تحقيق أهداف المؤسسة من خلال تنفيذ المهام و الأنشطة الفرعية المنبثقة من الأهداف الإستراتيجية العامة الخاصة بالمؤسسة.

- منح المدراء مجالا أوسع و حرية أكبر في مجال اتخاذ القرارات و تعزيز صلاحياتهم مع تزامن ذلك بوجود مساءلة تماثل مستوى الصلاحية.

- تعزيز وتشجيع مبدأ نقل المعرفة و تبادل المعلومات من خلال فعاليات وأنشطة مبرمجة و مخطط لها.

- استخدام تكنولوجيا المعلومات في العمل كاستخدام الانترنت و الحكومة الإلكترونية و برامج التعليم عن بعد .

- إجراء دراسات المقارنة مع مؤسسات القطاع الخاص ومع مؤسسات القطاع العام الناجحة سواء في نفس الدولة أو الدول المتقدمة للاستفادة من تجاربها و تبني أساليبها الناجحة بعد مواءمتها مع بيئة عمل المؤسسة.

إضافة إلى كل ما سبق من استراتيجيات لرفع أداء القطاع العمومي هناك أنظمة إدارية تدعم قيام فكر استراتيجي في القطاع العمومي يجب مراعاة تواجدها في كل هيئة أو جهاز أو مؤسسة عمومية, هذه الأنظمة تسمى الأنظمة الإدارية الداعمة للإستراتيجية .